Competere in un contesto complesso e in continuo e veloce cambiamento, come quello del settore energetico, richiede la capacità di gestire un’ingente mole di informazioni e la digitalizzazione è uno strumento essenziale per rispondere in maniera efficace e tempestiva agli stimoli esterni e prendere decisioni ragionate a tutti i livelli dell’organizzazione. La rivoluzione digitale all’interno di un’azienda non è legata solamente alla diffusione di tecnologie innovative, ma comporta un vero e proprio cambiamento culturale, un ripensamento degli attuali processi e servizi che permetta di collocare le persone al centro, in quanto componenti essenziali per affrontare le sfide chiave del futuro.

Facendo seguito al progetto “6Digital” avviato nel 2016, con il quale erano state mappate le competenze digitali delle persone Enel, nel 2017, per velocizzare la trasformazione digitale dell’intera Azienda, è stato lanciato un programma di change management, che coinvolgerà progressivamente tutte le persone del Gruppo e che è stato aperto con tre eventi (Roma, Madrid, Bogotà) al fine di condividere i principali driver della digitalizzazione. La trasformazione avviata coinvolge asset, Linee di Business e Funzioni

È stato quindi costituito un gruppo di lavoro “People Digital Transformation” per ripensare l’esperienza delle persone che lavorano in Azienda nelle diverse fasi dell’employee journey. Nell’ambito di tale attività vengono raccolti i bisogni delle persone e sviluppati prodotti e servizi, sfruttando le potenzialità offerte dal digitale.

Employee journey

Il programma “People Digital Transformation” punta a ripensare l’esperienza nelle diverse fasi dell’employee journey, il ”viaggio” delle persone all’interno dell’Azienda, dal momento in cui il bisogno è percepito fino alla sua soddisfazione, seguendo una logica integrata dei servizi e sfruttando al meglio le nuove opportunità offerte dal digitale. A settembre 2017 è stata lanciata un’indagine su tutta la popolazione Enel, cui hanno partecipato oltre 25mila persone, con circa 40mila suggerimenti, commenti e proposte migliorative. Le tre priorità emerse sono state: “Conoscere i miei colleghi, l’organizzazione e le procedure aziendali”, “Il mio percorso di formazione “, “Il mio inserimento in azienda“. Su questi tre employee journey si è lavorato in modalità agile (si veda per riferimento il box “Trasformazione digitale e organizzazione agile”) con un’organizzazione del lavoro trasversale alle diverse professionalità, con comunicazioni in tempo reale e interazione costante delle diverse funzioni aziendali. In particolare:

  • On Boarding (“Il mio inserimento in azienda”) riguarda l’esperienza che vive un neo assunto dal momento in cui accetta l’offerta di lavoro fino al primo periodo successivo al suo ingresso nell’organizzazione. Il neo assunto deve ricevere una serie di servizi per cui è necessario attivare diverse operazioni spesso su interfacce e canali differenti. Le soluzioni pensate grazie all’On Boarding mirano a creare un unico punto di contatto, semplificando il processo e anticipando alcune attività prima dell’ingresso in Azienda;
  • Knowing Colleagues Organization and Procedures (“Conoscere i miei colleghi, l’organizzazione e le procedure aziendali”) è, invece, un’iniziativa che permette di migliorare le modalità con cui le persone in Azienda possono conoscersi tra loro e ottenere informazioni organizzative e di contatto. In una prima fase le informazioni saranno visualizzabili dalla Funzione Risorse Umane e Organizzazione (Funzione HR) e successivamente i profili potranno essere resi pubblici;
  • My Training Path (“Il mio percorso di formazione”) ha come obiettivo garantire un’esperienza diversa riguardo all’accesso ai corsi di formazione da frequentare. Al momento dell’assegnazione di un corso, per esempio, sarà possibile sapere in anticipo chi sono gli altri partecipanti al corso, accedendo al loro profilo pubblico per conoscerli meglio, consultare i materiali preparatori del training, chiedere feedback a persone che hanno partecipato allo stesso tipo di corso in passato. Nel post-training saranno chiesti feedback immediati in forma digitale sul corso frequentato e sarà possibile quantificare il valore creato dal corso nel lungo periodo grazie alle nuove competenze maturate.

Parallelamente sono state avviate altre iniziative, tra cui la firma digitale in molti processi autorizzativi e la distribuzione massiva di dispositivi digitali.

Percorsi a supporto del cambiamento culturale

Enel ha avviato e consolidato nel corso del 2017 diversi progetti per accompagnare le persone in un momento importante per la crescita culturale dell’Azienda. Di seguito si riportano alcuni esempi.

Smart working

L’obiettivo dello smart working è utilizzare le nuove tecnologie per aumentare la flessibilità del lavoro, puntando sulla responsabilità delle persone e sulla fiducia nel rapporto tra la persona e l’Azienda, stando attenti alla sostenibilità ambientale. Uno strumento che permette maggiore libertà e autonomia nella scelta degli spazi e degli strumenti da utilizzare in ambito lavorativo, a fronte di una maggiore responsabilità sul raggiungimento dei risultati. Il progetto, lanciato in Italia nel 2016, è oggi attivo anche in Spagna, Colombia, Argentina, Cile, Russia, Messico e Romania e coinvolge più di 9mila persone, di cui circa 7mila solo in Italia.

Smart working

Human Lab

Human Lab è un laboratorio per co-creare e innovare all’interno della Funzione Risorse Umane. Un approccio snello sul modello di una startup che inizia con una fase di esplorazione in cui vengono raccolti input provenienti da università, istituti di ricerca, network aziendali e organizzazione interna. Identificati i temi rilevanti vengono avviate attività di ricerca (workshop, eventi, intelligence) e successivamente di analisi all’interno del Gruppo. Viene quindi definito uno specifico progetto e testato su un gruppo di persone in Azienda, su una Funzione o su un Paese. Qualora si abbia un riscontro positivo, il progetto può essere applicato al resto dell’Azienda o alla popolazione target. Di seguito alcuni esempi:

  • “Trip-Cultura in Viaggio”, in collaborazione con Ferrovie dello Stato, che prevede lo svolgimento di sessioni formative a bordo di un treno ad alta velocità in Italia per approfondire temi legati ai valori e alla visione Open Power;
  • “Lavoro Liquido – Liquid Organization”, un progetto, ad adesione volontaria, in cui è possibile lavorare per il 50% del tempo nella Funzione cui si appartiene, mentre per l’altro 50% è possibile scegliere una o più Funzioni diverse. In questo modo aumenta la responsabilizzazione e si dà la possibilità di maturare nuove competenze e di contribuire ad attività diverse;
  • “Job Shadowing”, un progetto che riguarda i top manager in cui ognuno potrà seguire un altro manager per una settimana, osservando metodo di lavoro, gestione degli incontri di business, esercizio della leadership, attività culturali nel tempo libero.

Trasformazione digitale e organizzazione agile

Nel corso del 2017 sono state avviate specifiche attività per diffondere la metodologia agile nei modelli operativi attuali di Enel, al fine di incrementare la capacità e la velocità di trasformazione del Gruppo. Una modalità di lavoro agile permette di avere informazioni accessibili da parte di tutti, ambienti sempre più flessibili, gruppi di lavoro interfunzionali focalizzati su singoli obiettivi di business, indicatori di performance condivisi, ecc. Si tratta di passare da un’organizzazione tradizionale con istruzioni codificate e ruoli rigidi a sistemi in cui le persone collaborano tra loro senza vincoli su specifici progetti. L’attuazione all’interno di Enel può prevedere una molteplicità di approcci, non solo attraverso il tipico gruppo di lavoro interfunzionale tra aree di business e Funzione ICT, ma anche rendendo flessibili le strutture organizzative tradizionali e favorendo ancor di più una cultura aziendale aperta.

Al fine di diffondere tale metodologia all’interno del Gruppo è stata costituita una specifica unità organizzativa nell’ambito della Funzione HR.

La trasformazione digitale ha, anche, portato alla nascita di nuove competenze e professionalità all’interno dell’Azienda. Figure come il data scientist, un laureato in matematica, statistica o informatica specializzato in modelli matematici predittivi che vengono elaborati tramite linguaggi di programmazione molto avanzati; il data architect o data engineer, che conosce le aree applicative da cui estrarre le informazioni, ma anche gli strumenti tecnici con i quali i dati possono essere prelevati, analizzati e conservati.

In linea con tale scenario, il processo di recruiting si è focalizzato nell’ultimo anno sulla ricerca di profili specialistici con elevate competenze digitali in grado di supportare il Gruppo nel processo di trasformazione. La selezione ha interessato maggiormente le aree di ICT, mercato, comunicazione, infrastrutture e reti.

Al fine di attrarre, orientare e valutare potenziali candidati in ingresso al mercato del lavoro, durante il 2017, nell’ambito del progetto globale di tirocinio (Global Internship Program), è stato lanciato un progetto pilota in Italia, Spagna e Messico. Il programma di 6 mesi è rivolto a studenti universitari e neolaureati ed è strutturato in 3 fasi principali: una sessione di formazione iniziale sulla strategia e i valori di Enel, un periodo di lavoro all’interno di una delle realtà dell’Azienda, combinando un’esperienza diretta del business aziendale con la formazione sul lavoro, e una sessione finale di presentazione e valutazione del progetto. Questo progetto si affianca alle diverse iniziative già adottate con le università nei vari Paesi del Gruppo, come i Recruiting Day e le diverse manifestazioni e fiere da queste organizzate per avvicinare i giovani al mondo del lavoro.

La valutazione delle performance qualitative delle persone del Gruppo Enel viene effettuata attraverso il processo globale di performance appraisal, che ha l’obiettivo di valutare i comportamenti rispetto alla strategia aziendale e al modello Open Power. Il processo prevede 4 fasi: l’auto-valutazione e la valutazione, in cui valutato e valutatore assegnano un punteggio ai dieci comportamenti del modello di riferimento, la calibrazione delle valutazioni erogate e il feedback, in cui la persona e il responsabile si incontrano per commentare la valutazione e identificare le conseguenti azioni di sviluppo per l’anno successivo. In particolare nel 2017 è stato coinvolto nella campagna globale il 100% delItale persone eleggibili e raggiungibili1, il 90% ha partecipato alla fase di autovalutazione, il 99% alla fase di valutazione e più del 94% ha realizzato il colloquio di feedback con il proprio responsabile. In continuità con l’anno precedente, la valutazione quantitativa è stata effettuata, per la popolazione con remunerazione variabile, tramite il processo di MBO per i manager e di Annual Bonus per gli assegnatari non-manager. In entrambi i casi sono previste due fasi: l’assegnazione di obiettivi e la loro valutazione.

Per assicurare un’adeguata valorizzazione del merito e l’efficace continuità manageriale, il Gruppo Enel ha inoltre adottato una gestione dei piani di sviluppo intesa a favorire l’individuazione e la differenziazione dei profili di successione delle posizioni manageriali. Il processo è finalizzato a garantire adeguati presídi organizzativi, individuando le posizioni più strategiche e prevedendo per ognuna di esse una lista di potenziali successori e le necessarie azioni di sviluppo a sostegno della crescita manageSpariale, tenendo anche conto degli impegni assunti dal Gruppo Enel riguardo ai temi della diversity e dell’inclusione. Al fine di garantire l’efficacia del suddetto processo, tutte le posizioni manageriali del Gruppo vengono analizzate, prendendo a riferimento le principali variabili di analisi secondo una metodologia allineata alle best practice internazionali, e prevedendo per ognuna di esse l’individuazione di successori “ready” (pronti nel breve periodo), e successori in “pipeline” (pronti nel medio periodo), con particolare attenzione ai giovani, alle donne e alla valorizzazione delle esperienze interfunzionali e internazionali.

A tale processo è affiancato quello di “talent management”, volto a individuare progetti di sviluppo adeguati ai profili individuali e professionali e alle posizioni per le quali i successori sono stati identificati.

Nel corso del 2017 sono stati erogati più di 2 milioni di ore di formazione, in aumento di circa il 12% rispetto all’anno precedente soprattutto in Argentina, Italia, Perù e Sudafrica. Le iniziative svolte confermano il ruolo centrale della formazione tecnica specifica erogata al personale operativo del Gruppo, insieme alla formazione sulla salute e sicurezza e in generale sulle tematiche legate alla sostenibilità.

È proseguito il progetto “From Leader to Coach”, avviato a ottobre 2016 e conclusosi a luglio 2017 e che ha avuto l’obiettivo di avvicinare i manager all’approccio del coaching: il modello di leadership è quello di una “Open Leadership”, orientata all’ascolto, al feedback e alla crescita reciproca nella relazione tra responsabile e collaboratore. A partire da luglio 2017 il progetto è stato ampliato con l’iniziativa “C2C – Coach to Colleagues”, i cui destinatari sono stati i supervisor del Gruppo – ovvero responsabili non in posizione manageriale, che coordinano da 1 fino a 10 persone – e che, in una logica di training interno, ha visto un bacino di top manager certificati essere i trainer d’aula. Sono stati coinvolti anche gli HR Business Partner (HR BP) di Spagna e Italia, tramite un programma specifico di training loro dedicato, “Jump on the Coach”, finalizzato a potenziare le competenze di ascolto e supporto della Funzione HR. La diffusione a più livelli di questo approccio di “Open Laedership” permette alla cultura del coaching di permeare all’interno di tutta l’organizzazione, in una logica di ascolto attivo costante e di potenziamento dell’ingaggio delle persone, anche all’interno di una relazione positiva tra responsabile e collaboratore.

Al fine di valorizzare, accrescere e sviluppare il patrimonio delle competenze tecniche e specialistiche delle persone Enel che appartengono a un’area e/o famiglia professionale, attraverso un sistema di conoscenze integrato, vengono organizzate specifiche Academy e School. Lo sviluppo dei contenuti di un’Academy può avvenire secondo tre livelli: competenze generali di area, competenze generali di Funzione e competenze specialistiche di Funzione. L’Academy è composta da corsi dei tre ambiti a diversi livelli di approfondimento che vengono scelti in base al target. Pertanto il percorso per un determinato partecipante viene personalizzato e scelto in base alle sue esigenze e il suo attuale livello di conoscenza. Le School, invece, hanno moduli fissi e il percorso viene frequentato da tutti i partecipanti. A volte il percorso viene svolto con partner accademici e permette di raggiungere una certificazione.

 

1 Eleggibili e raggiungibili: coloro che sono risultati in forza e attivi per almeno tre mesi durante l’anno 2017.